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文/董轼
他山之石，可以攻玉。美国经历的金融风暴，同时也掀起了一场反思公司治理机制的旋风，这对我们坚持探索国有企业的治理制度，有着重要的借鉴和启示意义
此次百年一遇的国际金融危机起因复杂，有学者认为，某种意义上说，危机源于美国公司治理制度的缺陷。美国惯常“指点江山”，我们在反思“老师”失误的同时，也应进行自身“体检”，以汲取教训，自我完善。
美国金融危机的警示
2008年9月15日，158岁的雷曼兄弟投资银行控股公司向法庭递交破产保护申请，轰然倒下，可悲可叹！雷曼兄弟公司破产是美国历史上最大的公司破产案，也是次贷危机转化为金融危机的标志性事件。
论及引发金融危机的责任，美国政客们玩起推手游戏，纷纷将板子打向了政府监管部门和华尔街金融寡头。美联储前主席格林斯潘坦承政府监管缺失，称监管部门过分相信了金融机构的公司治理，“原以为银行董事会和管理层应该会自我约束，因为他们得保护股东利益，然而事实令人遗憾！”
82岁的格老深刻反省，但62岁的雷曼公司董事长兼CEO理查德?福尔德先生遭公司员工痛揍后仍不思过， 2008年10月6日，他在美国众议院作证时语气强硬，“我对我所作出的决策负全部责任，从当时的信息看，这些决策是慎重和恰当的。” 或许福尔德先生说得对，错不在他个人而在于制度，公司治理机制没能阻挡雷曼走向破产。
美国公司股权过于分散，形成“强管理层、弱股东”
有分析认为，美国公司治理问题的症结，在于公司股权集中度低，股权结构极为分散，外部股权流动性极强。作为“散户”股东，投资者参与公司治理的成本远远大于获取的收益，都希望在公司治理上搭他人的便车，致使股东对公司高层管理人员的监控力度大为降低。
以受危机冲击最大的投资银行为例，美国前五大投资银行，高盛、摩根士丹利、美林、雷曼、贝尔斯登，平均股权集中度仅为15.6％，第一大股东持股比例超过5％的只有摩根士丹利1家，高盛集团第一大股东持股比例仅为1.74％。福尔德先生在国会作证时说，“到现在我仍持有800万股雷曼股票，可能是雷曼的最大股东之一。”
盲目的逐利机制，最终冲破了雷曼兄弟的风险防线
近年来，雷曼兄弟一直是住宅抵押债券和商业地产债券的顶级承销商，即便在房地产市场大幅萎缩的2007年，雷曼商业地产债券业务仍增加了13％。公司大量持有“高收益、高风险”资产，市场状况好的年份，高风险业务带来高收益，但市场低迷或者崩溃的时候，这部分业务带来的则是灾难。2008年2季度末，雷曼兄弟总共持有“三级”债券资产725亿美元，其中第三级（“有毒”）资产即达413亿美元。
为了扩张业务，雷曼一直维持很高的财务杠杆比率，2008年初，雷曼的杠杆率达32，二季度末达24.3，当时雷曼总资产总额6394亿美元，负债总额6132亿美元，净资产仅为262亿美元。公司高度依赖银行间拆借市场和债券市场筹措资金，以满足自身短期流动性需求。而弦拉得过紧，总有绷断的那一天，雷曼无视风险，高杠杆期取高收益，最终将公司推向破产。
失当的薪酬激励体系，致使公司CEO与职业经理人为一己之利铤而走险
福尔德先生笃信重赏之下必有勇夫，在雷曼实行员工持股制，1994年雷曼上市时，员工持股比例为4％，2006年末达30％，200多名员工身价超过千万美元。当然，福尔德也不亏待自己，英国《泰晤士报》披露，福尔德2007年薪酬总额7190万美元，其中底薪75万美元、奖金425万美元、股票收益4028万美元、其他收入2662万美元。过分注重短期激励的薪酬结构根本无法让雷曼经营管理层注重公司长期发展，而更多追逐短期效益，甚至不惜突破道德底线，进行各种放大效应的套利行为。
美国会众议院政府监督委员会主席亨利?瓦克斯曼愤怒地指出，2000―2007年8年间，福尔德通过薪水、股票分红以及奖金等方式，从雷曼累计获得了4.848亿美元的收入，“这差不多是5亿美元！福尔德先生，您的银行在走向倒闭，我们国家经济陷入危机，而您却拿到了这么多钱，这让民众如何接受？”“我只问一个简单的问题：这公平吗？”
董事长兼CEO制度，导致“内部人控制”
几年前，美国安然公司因会计信息造假破产，英国公司治理专家事后总结，虽然英国和美国同属海洋法系，公司治理都采用盎格鲁-撒克逊模式，但英国公司很少出此类丑闻，因为英国公司董事长和CEO两个职位不由同一人承担。 福尔德1994年就任雷曼公司董事长兼CEO，当时雷曼刚从美国运通公司分立出来，没有人认为雷曼能独立生存，但福尔德不信这个邪。在他的带领下，雷曼从一家小公司成长为可以与高盛、摩根士丹利一较高下的知名投资银行。
“成也萧何，败也萧何”，福尔德先生可谓“能人治企”，美国《商业周刊》曾称他为“华尔街的斗牛犬”，福尔德是公司绝对的“一把手”，集决策权和执行权于一身，大权独揽！其人高傲自负，处事凶狠不留余地，在华尔街树敌无数，以致雷曼陷入困境时各公司都只作壁上观。雷曼员工对这位“家长”也没好感，埋怨他独断专行，给他取了个“大猩猩”的绰号。
我国国企公司治理面临的挑战
西方公司治理历经百年，我国公司治理刚刚走过十几个年头，如果说美国公司治理制度是在飞行中偏离了航线，我国公司治理制度则才开始在跑道上加速滑行。中国没有发生系统性金融危机，绝不说明我们的公司治理制度完美无缺。相对于非国有企业，国企公司治理相对规范，但仍存在诸多弊端。
部分国企公司治理尚存在“形似神不至”现象
日前举行的中央企业纪检监察工作会议指出，“企业法人治理结构还不够规范，企业内部权力制衡机制还不够健全，这是个别企业发生腐败问题的一个主要原因。”随着新华人寿保险公司和出口信用保险公司主要负责人违法违纪事件的相继曝光， 保监会负责同志由衷感叹：“目前保险公司治理主要问题是‘形似神不至’，董事会、股东大会、薪酬委员会等各专业委员会应有尽有、门类齐全，但有的公司管理却很混乱。”部分公司虽然组建了“三会（股东会、董事会和监事会）”，但新瓶装旧酒，并未真正按“三会”的规则运行，表现为公司治理运作不协调，董事会会议召开程序不规范，公司决策不公开，公司信息不透明，监事会监督难以深入，股东权益不能得到保障等。
国企公司治理中也存在“弱股东”现象
产生“弱股东”现象的原因不是国企公司股权分散，而是股东权利受到限制、没有到位。公司治理理论告诉我们，股东有三项基本权利，即公司重大事项的决定权、公司经营者的选聘权和公司收益的分配权。但目前体制下，股东权利受到限制，比如公司经营者选聘权没有到位，导致董事会权责“先天不足”。对国企公司经营者缺乏现代企业意义上的选拔机制，仍然实行任命政府官员式的管理模式，从而无法真正形成董事会与经理层人员的委托代理关系，进而无法建立起公司法人治理结构之间“层层产生，层层负责，相互制衡”的机制。
国企公司治理实践存在董事会决策质量和决策效率的失衡
董事会是决策机构，决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线，且二者有机统一，不可偏废。决定董事会决策质量和决策效率的前提是董事的决策能力，而制约董事决策能力的因素主要有两个方面：一是董事自身的素质，董事应为“巧妇”；二是董事要知情，否则将是“巧妇难为无米之炊”。董事知情权落实难在国企公司治理中绝非个别现象，国企外部董事普遍反映受到“信息梗阻”的困扰，如外部董事不能及时看到公司文件报表，不能列席公司有关会议，不能及时知晓公司重大事项等，甚至部分资料是“出口转内销”，靠报纸和互联网了解公司状况，导致外部董事决策依据的信息不完整、不准确、不及时。
部分国企公司治理中“内设”监事会作用受限
中国《公司法》汇集各国特点，公司治理框架中既有董事会审计委员会，又有监事会。监督工作的灵魂是独立，保证监事会监督工作的超脱、客观、公正，需要两个方面的前提条件：一是组织形式上，监事会应由股东外派；二是工作报酬上，监事会人员应从派出机构取薪。由于很多国企尤其是国有金融企业监事会由“外派”转为“内设”，实际上形成了“董事会监督经理层―经理层管理监事会--监事会监督董事会”的怪圈，导致监事会的权利受限，监督难以到位。
国企公司治理理念有待深化
我国缺乏现代公司治理理念和文化传统，长期以来，国有企业形成的是“一把手”文化，人们习惯于传统体制下的管理模式。部分国企负责人甚至抱怨，“我工作勤奋，尽职尽责，组织上为什么还派来董事会、监事会？”认为建立公司治理机制是对其不信任，是叠床架屋，是强加给他的东西，不理解、不适应，以至于不欢迎、不认可。
国企公司外派董事选拔和评价机制有待完善
有伟人曾讲过，“制度确定后，人就是决定事业成败的第一位因素”。董事会制度是一部“好经”，但要念好，关键是选好、用好董事。可喜的是，无论是国资委还是汇金公司，在董事人员的选聘和评价考核方面都形成了一套自己的体系，建立了董事人才“储备库”；遗憾的是，我国尚未形成成熟的董事人才市场，也缺乏完善的董事人员价值评估机制，而市场和机制的培育需要一个长期的过程。
国企公司高管人员激励约束机制有待规范
2009年开年以来，无论在深陷危机泥潭的华尔街，还是频频曝出天价薪酬的国内市场，部分国企公司高管人员“高薪”、“限薪”都已成为热门话题。“有的国有企业负责人薪酬偏高、高得离谱！一个人就把成百上千人的饭碗都端了，势必引起病态的无序攀比，影响企业长远健康发展。”一位全国人大代表在2009年全国“两会”小组会上炮轰国企高管高薪，并提交了《关于限制国有及国有控股企业负责人高薪酬的建议》。这位代表指出，“在国有企业存在这样一种现象，往往一个企业高管的薪水是总经理、董事长自己决定的，尽管通过了企业的董事会，但是一般都是高票通过，所以等于是自己给自己发工资，‘钦定’现象较普遍。” 这位代表指出的问题可谓入木三分！
作者单位：中央财经大学改革发展研究院
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